Культура обратной связи: когда коллеги становятся конкурентами

Конкурентное поведение среди сотрудников может быть вызвано типом обратной связи, которую они получили. Таковы результаты исследования, проведенного Институтом развития человека им. Макса Планка и бизнес-школой IESE в Барселоне. Результаты были опубликованы в Журнале поведенческих решений .

Обратная связь рассматривается как важнейший компонент успешной бизнес-культуры. При правильном использовании он может повысить производительность и командную работу. Но как различные виды обратной связи влияют на взаимодействие между сотрудниками? В недавнем исследовании исследователи из Института человеческого развития Макса Планка и бизнес-школы IESE в Барселоне исследовали, какие виды обратной связи имеют тенденцию приводить к кооперативному поведению, а какие — к конкурентному. С этой целью для участия в лабораторном эксперименте было приглашено 112 студентов различных дисциплин и 28 менеджеров, каждый из которых имел опыт работы не менее семи лет.

Группы из четырех участников играли в варианты классической игры с общественными товарами. Каждый игрок получил фиксированное количество очков для инвестирования за раунд. В течение десяти раундов их попросили решить, сколько баллов они хотели бы инвестировать в групповой проект, а сколько — в свой индивидуальный проект. Награды за кооперативное поведение различались по двум экспериментальным сценариям, влияя на баллы участников и, в конечном итоге, сколько денег им заплатили. В первом сценарии кооперативное поведение в среднем привело к лучшему баллу для группы, но к худшему баллу на личном уровне. Во втором сценарии сотрудничество окупилось как для группы, так и для отдельного человека. Отказ от сотрудничества уменьшал общий счет, но наносил вред другим игрокам больше, чем сам участник. После каждого раунда

Совместная обратная связь способствует сотрудничеству

Результаты показывают, что тип полученной обратной связи оказал значительное влияние на восприятие участниками сценария и на то, вели ли они себя в сотрудничестве или на конкурентной основе. Участники, получившие индивидуальную обратную связь, вели себя совместно в кооперативном сценарии и все более эгоистично в конкурентном сценарии в течение сыгранных раундов. Участники, которые получили отзывы о работе группы в целом, были заинтересованы в поддержании сотрудничества, независимо от сценария.

Поразительно, что участники, получившие рейтинговую обратную связь, воспринимали даже сценарий сотрудничества как конкурентный. В результате они отказались от гарантированной финансовой выгоды, чтобы обеспечить себе более высокий рейтинг, хотя этот рейтинг не имел финансового значения. Они становились все более конкурентоспособными за сыгранные раунды в ущерб себе. Напротив, учитывая рейтинговую обратную связь, число участников выше среднего превратилось в конкурентоспособных игроков. Эта группа игроков была уникальна в сообщении, что они хотели иметь больше, чем другие игроки, и что они не доверяли другим.

Опыт не защищает от эгоистичного поведения

«Ранжирование обратной связи заставляет даже опытных менеджеров действовать конкурентно, даже в ситуациях, когда сотрудничество, несомненно, отвечает их финансовым интересам. Когда акцент делается на сравнении с другими, и студенты, и менеджеры готовы нести финансовые потери с единственной целью нанести ущерб даже большие потери для других », — говорит Ян К. Воике, исследователь из Института человеческого развития Макса Планка. «Обратная связь может исказить восприятие людьми ситуации и превратить их в конкурентные ситуации без какой-либо объективной причины», — добавляет он. Менеджеры и студенты продемонстрировали схожие модели поведения в играх.

Результаты исследования могут быть применены к вопросу о том, как компании должны предоставлять обратную связь для своих сотрудников. «Публичное сравнение эффективности работы сотрудников или даже, в крайних случаях, внесение премиальных выплат или продление контрактов в зависимости от рейтинга сотрудников является контрпродуктивным, — говорит Себастьян Хафенбрадль из Бизнес-школы IESE. Хотя методы управления, которые сортируют сотрудников по группам производительности по шкале ранжирования, противоречивы, они продолжают использоваться даже известными международными компаниями в области ИТ и интернет-индустрии. Эта практика делает внутренние споры и нежелательное поведение неизбежными. По мнению исследователей, обеспечение обратной связи для всей группы — даже в разнородных командах — вполне может быть лучшим подходом.

---

Источник истории:

Материалы предоставлены Max-Planck-Gesellschaft . Примечание: содержание может быть отредактировано по стилю и длине.

---

Ссылка на журнал :

1. Ян К. Воике, Себастьян Хафенбрадль. Соперники без причины? Относительная обратная связь по производительности создает разрушительную конкуренцию, несмотря на согласованные стимулы . Журнал поведенческих решений , 2020; DOI: 10.1002 / bdm.2162