Стратегии устойчивого развития более успешны, когда менеджеры верят в них

Новое исследование Cass Business School показало, что стратегии устойчивости бизнеса могут быть успешными наряду с основными конкурентными стратегиями, когда в них верят менеджеры.

В «На пути к теории процесса придания стратегии устойчивости законности в действии», опубликованной в журнале Academy of Management , исследователи обнаружили, что, хотя менеджеры поддерживают стратегии устойчивости, могут существовать противоречия в целях, ценностях и характеристиках продукта. Это может произойти при их реализации наряду с основной стратегией, создающей потенциал для «разъединения» — когда организации принимают политики символически, без их существенной реализации.

Тем не менее, они обнаружили, что преодоление этой напряженности в конкретных задачах помогает их преодолеть. Разрешение напряженности усиливает легитимность стратегии на организационном уровне и ее интеграцию в основную стратегию.

Трехлетнее качественное исследование было сосредоточено на реализации новой стратегии устойчивого развития наряду с основной стратегией TechPro, ведущего мирового производителя с 20 000 штатных сотрудников и годовой доход в размере 3,5 миллиарда долларов США. Хотя у компании не было существующей стратегии устойчивого развития, она долгое время уделяла большое внимание корпоративным ценностям, таким как «надежность» и «правдивость», которые определяли экологические и социальные стандарты компании. Новая стратегия устойчивого развития была популярна среди сотрудников, которые стремились продемонстрировать свои собственные ценности посредством ее реализации.

В то время как новая стратегия была сосредоточена на решении социальных и экологических обязанностей TechPro в отношении политики в отношении продуктов и поведения персонала, их существующая основная стратегия была сосредоточена на конкурентных целях и задачах, связанных с защитой их позиции на рынке. Например, повышение операционной эффективности для обеспечения конкурентоспособных цен, поддержания и увеличения доли рынка.

Напряженность возникла, когда менеджеры попытались реализовать стратегию устойчивого развития наряду с основной стратегией в своей повседневной деятельности. Напряженность была в трех областях:

1. Между стратегическими целями, когда была несовместимость между задачами, включающими как соблюдение организационных требований по охране окружающей среды, так и прибыль организации
2. Между особенностями продукта, где была несовместимость при включении функций устойчивости и основной стратегии, в технический дизайн продукта или в производственный процесс. Например, выбирая материалы, которые были бы экономически выгодными, а не экологически чистыми.
3. Между организационными ценностями, определяемыми как между конкурентной ориентацией и социальной ориентацией, так и конкурентоспособными продуктами и надежными продуктами

Исследователи обнаружили, что работники могут решить эту проблему, выполнив две стратегии тремя способами:

1. Взаимная корректировка путем компромисса и реинтерпретации или разделения стратегий, когда они не могут физически включаться как в продукт, так и в процесс разработки продукта.
2. Приоритет стратегии устойчивости перед основной стратегией для задач, ориентированных на ценности, что позволяет проводить различие между задачами, не препятствуя более широкой интеграции стратегий внутри организации.
3. Объединение их в рамках общей цели и включение новой стратегии устойчивого развития в существующие процедуры.

Устойчивое развитие стало стратегическим приоритетом для компаний во всем мире, так как потребители, акционеры и сотрудники становятся более экологически и социально осведомленными, говорит соавтор отчета, профессор Паула Ярзабковски из Cass Business School.

«Определение приоритетов стратегий устойчивого развития может одновременно повысить конкурентоспособность организации и ее социальную повестку дня», — сказала она.

«Тем не менее, хотя стратегия устойчивого развития рассматривалась как правильная вещь, компания также столкнулась с ростом ценового давления и борьбой за сохранение лидерства на рынке, поэтому было трудно реализовать обе стратегии одновременно».

Профессор Ярзабковский сказал, что исследование было особенно интересным, поскольку TechPro является ведущим мировым производителем высококачественных товаров, которые многие из нас имеют в своих домах, а не традиционным социальным предприятием, которое, как правило, уже имеет встроенную стратегию устойчивого развития в своем бизнесе. ,

«Удивительно, но мы обнаружили, что вместо того, чтобы подавлять стратегию устойчивого развития или делать только минимум, иногда руководители TechPro расставляли приоритеты над конкурентными действиями, которые они могли предпринять», — сказала она.

«Это исследование дает нам надежду. Если основной глобальный бизнес с огромной долей рынка и присутствием в домохозяйствах по всему миру сможет разработать и внедрить успешную стратегию устойчивого развития наряду со своей основной стратегией, тогда другие компании могут сделать то же самое. Это означает, что все больше компаний осознают экологическую и социальную направленность, и это понимание принесет положительные выгоды людям, планете и прибыли ».

Профессор Ярзабковский сказал, что поддержка, которую руководители и работники оказывали стратегии устойчивого развития, также имеет решающее значение для ее успеха.

«Их вера и приверженность внедрению устойчивости в бизнес сыграли важную роль в успехе обеих стратегий».

---

Источник истории:

Материалы предоставлены City University London . Оригинал написан Эми Рипли. Примечание: содержание может быть отредактировано по стилю и длине.

---

Ссылка на журнал :

1. Ирис-Ариан Хенгст, Паула Ярзабковски, Мартин Хугль, Мириам Мютел. На пути к теории процесса создания стратегий устойчивого развития законными в действии . Журнал Академии управления , 2019; DOI: 10.5465 / amj.2016.0960